HR Konsulent 
Hvis du er leder, så har du måske haft den tvivlsomme fornøjelse af at opleve boomerang effekten? Den hvor du bliver ramt af boomerangen lige i nakken, og lige når du har som mest travlt. Jeg har i hvert fald gennem årene mødt mange ledere, der er godt trætte af boomerangen. Og det er i øvrigt ikke mig der har døbt fænomenet ’boomerang effekten’, men netop en af de ledere jeg har talt med om problemet. Jeg syntes at det fangede essensen i problematikken ret godt.
Hvad er ’Boomerang effekten’?
Hvis vi nu generaliserer lidt, så ser problemet ud som følger: Ledelsesbeslutningen er truffet, retningslinjer for hvad der skal gøres er udstukket og opgaven er uddelegeret til medarbejderen. Helt efter kapitel 1 i enhver ledelseshåndbog, det kapitel der handler om at uddelegere opgaver og ikke grave sig ned i detaljer. Lederen har en hektisk hverdag og er naturligvis allerede videre med overvejelser omkring næste brandslukningsopgave eller projekt, og knokler derudaf. Lige indtil boomerangen rammer lige i nakken, i form af den opgave du lige troede du havde uddelegeret. Den er enten slet ikke blevet løst, eller så er der kun lavet et halvhjertet forsøg på at løse den.
Det er selvsagt et kæmpe problem for de ledere der igen og igen oplever ovenstående. Man har hverken kapacitet eller et ønske om at løse samtlige opgaver i virksomheden og har ansat kompetente medarbejdere for netop at varetage opgaver, der kan og bør uddelegeres fra lederens bord. Så hvad sker der?!
Lederens diagnose
Når jeg taler med lederen om det, plejer jeg at indlede med at spørge lederen om han eller hende selv har en teori om hvorfor alle de boomeranger lystigt suser rundt i virksomheden? Her fornemmer jeg tit, at vedkommende egentlig er ret uforstående. Medarbejderne har, eller burde i hvert fald have, kompetencerne til at varetage opgaven, så konklusionen må jo ganske enkelt være, at medarbejderne enten er utrolig uselvstændige og usikre, eller endnu værre: helt og aldeles uengageret.
’Kan vi lave et slags workshop hvor medarbejderne lærer at blive mere selvstændige?’ er jeg blevet spurgt. Her svaret umiddelbart nej. Eller jo, vi kan sagtens lave en workshop, men jeg tvivler på at resultatet bliver det ønskede. Dertil er diagnosen stillet på et alt for tyndt grundlag. Så lad os starte med at stille diagnosen.
Min diagnose
Min diagnose er som regel lidt anderledes end lederens, i det at jeg synes det er mest hensigtsmæssigt at starte et andet sted end at analysere medarbejdernes dårlige selvtillid og eventuelle dovenskab. Der er flere faktorer der spiller ind, og man er nødt til at starte med at løfte blikket lidt, og se på den kontekst medarbejderne opererer i. Her er nogle bud:
Medarbejdere der mangler de rette kompetencer – lad os alligevel starte der. For det er jo trods alt ikke helt udelukket at der i nogle tilfælde rent faktisk forholder sig sådan, at medarbejderne ikke har de rette kompetencer og simpelthen ikke føler sig i stand til at løfte opgaven. Problemet er så bare, at det tit ikke drejer sig om en enkelt medarbejder eller to, men om en hel gruppe medarbejdere. Ofte stort set dem alle sammen, og her plejer lederen ofte at kunne udpege de få undtagelser – dem han trygt kan uddelegere opgaver til. Når det forholder sig sådan, er det nok en indikation på, at årsagen til medarbejdernes manglende vilje at udføre opgaver skal findes et andet sted. For man skal godt nok være helt usandsynlig uheldig (eller have en ualmindeligt ringe rekrutteringsproces) hvis man ender med sådan en medarbejderskare. Og hvis det i øvrigt er så enkelt, som at en medarbejdere mangler kompetencer, så kan man forholdsvis hurtigt rette op det ved at sørge for vedkommende bliver opgraderet. Problem solved.
Dårlig kommunikation, forventningsafstemning og micromanagement – lederen har ansat medarbejderne til at varetage bestemte opgaver. Hvor svært kan det være? Her kan lederen med fordel stoppe op et øjeblik og reflektere lidt over sin egen ledelsespraksis, kommunikation og hvordan man forventningsafstemmer med medarbejderne. Er der ting medarbejderne faktisk ikke havde regnet med at skulle lave, som ikke står i arbejdsbeskrivelsen? Hvis kompetencerne er til stede, burde det ikke være noget problem, men medarbejdere er som bekendt forskellige og nogle er mere fleksible end andre. Anerkend det. Og nu siger jeg ikke at det er sådan for netop dig, men det KUNNE jo tænkes at du er en af de mange ledere der gerne VIL uddelegere, men i virkeligheden har ganske svært ved at give slip på opgaverne? Hvis du er, så er du ikke alene. Det er et helt klassisk dilemma, og det skaber problemer. Medarbejderen føler at lederen blander sig – ”hvorfor skal jeg overhovedet lave opgaven, når min leder alligevel hele tiden blander sig i hvordan jeg udfører den?!”. Fair nok, synes jeg.
Fejlkultur – en anden ting jeg gerne plejer at adressere, er fejl – og læringskulturen i virksomheden. Her har vi at gøre med et lidt mere flydende begreb, da den faktiske organisationskultur sjældent er noget man har sat ord på (det er noget helt andet end den ØNSKEDE kultur!). Hvad sker der egentlig hvis man laver en fejl? Er det ok, så længe man lærer af sin fejl og kan bruge erfaringen til gavn for resten af organisationen? Hvis det ikke er tilfældet, og man kan være sikker på at der falder brænde ned hvis man kvajer sig, så er det også lige så sikkert som amen i kirken, at langt de fleste medarbejdere også i højere grad agerer uselvstændigt. Ganske enkelt i et forsøg på at beskytte sig. Mange ledere vil til det sige, at det skam er helt i orden at lave en fejl! Det er bare ikke sådan medarbejderne opfatter det. Hvis alle har det sådan, er det nok ikke medarbejderne der kollektivt har misforstået noget, men noget der ligger implicit i kulturen, hvor irriterende det end måtte være.
Motivation – en meget vigtig del af lederrollen er at motivere sine medarbejderne og det kræver en indsats. Det kræver også at man kender sine medarbejderne godt nok til at vide at der ikke er to medarbejdere der er ens. Én medarbejder bliver motiveret af hyppig anerkendelse, en anden af den tillid lederen udviser i at give en opgave som er udfordrende og en tredje af at få et eget ansvarsområde. Og sådan kan man blive ved. Kender du dine medarbejdere godt nok til at vide hvad der motiverer dem?
Konklusion – drop workshoppen
Inden man planlægger en workshop der skal lære medarbejderne at blive mere selvstændige, kan det således betale sig lige at stoppe op et øjeblik og overveje om problemets kerne mon skal findes et andet sted. I langt de fleste tilfælde er det nemlig i en eller flere af ovenstående som den halter lidt. Indrømmet – det er mere besværligt, for så er det ikke noget der kan klares med en workshop eller en rask opsigelse eller to. Det kan også være lidt grænseskridende for nogle ledere at skulle erkende at man nok er en del af problemet. Men der er bare desværre ingen vej udenom. Jeg tør til gengæld love at det kan betale sig på længere sigt, at fokusere på diagnosen og ikke på symptomerne. Så skal boomerangerne på et tidspunkt nok holde op med at gøre livet farligt for lederen.