HR Konsulent 
En af de begivenheder som de fleste ledere og medarbejdere sætter meget lidt pris på, er når organisationen skal gennem en omstrukturering. Ikke fordi man generelt har noget mod forandring, men fordi ’omstrukturering’ i mange tilfælde er synonymt med et lidt mindre sexet ord: fyringsrunde. Organisationen skal dermed igennem en hård proces som starter i det øjeblik det bliver meldt ud, kulminerer på selve dagen hvor det hele går løs og slutter….ja, hvornår slutter det egentlig?
Hvad er ‘normaltilstande’?
Det slutter så sandelig ikke når fyringsdagen er omme, de fritstillede medarbejdere har ryddet skrivebordet og er gået hjem. De fleste er nok indstillet på, at der går et stykke tid inden man er tilbage til normaltilstande. Men hvad er ’normaltilstande’? Organisationen bliver aldrig rigtig den samme igen, og ’normaltilstande’ er ikke ensbetydende med at alt bliver som det var. Det kan snarere beskrives som en tilstand, hvor produktiviteten i afdelingen er tilbage på det samme niveau som før fyringsrunden og tilliden er blevet nogenlunde genetableret.
Hvad stiller man som leder op bagefter?
Mange virksomheder bruger rigtig meget krudt på, at få afviklet forløbet på en effektiv og værdig måde. HR afdelingen arbejder i døgndrift med at få juraen og det efterfølgende outplacement forløb for de opsagte medarbejdere på plads. Der bruges også rigtig mange arbejdstimer på at forberede logistikken på selve dagen og alle de praktiske detaljer (hvornår skal man aflevere sin pc og til hvem? Nøglekortet? Hvornår bliver der lukket for adgang til netværket og fællesdrev? Hvem sidder med kunder og projekter der skal overdrages?) Der blive ofte også lavet tiltag for at støtte de ledere, der har medarbejdere der skal fyres. Der bliver udarbejdet talepapirer og booket mødelokaler. I nogle tilfælde bliver der også afholdt sessions hvor lederne bliver trænet i at afholde den vanskelige samtale.
Sådan nogle sessions har jeg faciliteret, og det er en god idé som de fleste ledere sætter pris på. Ikke kun fordi man får konkrete tips og værktøjer til samtalen, men også fordi man får mulighed for at sidde i et fortroligt rum sammen med sine lederkollegaer, og kan drøfte det der fylder.
Men lige så meget krudt som man bruger på at tilrettelægge processen, lige så lidt krudt bliver der ofte brugt på planlægning af den næste fase af processen: hvad stiller man som leder op bagefter?! Hvordan samler man bedst op på afdelingen og de overlevende? Hvordan adresserer man det der lige er sket, og ikke mindst det som skal ske fremadrettet? Her må jeg desværre sige, at mange virksomheder ikke har en plan for hvad der skal ske efterfølgende. Og det er rigtig ærgerligt. Ærgerligt at lederne ikke også bliver klædt på til at håndtere situationen bagefter og topærgerligt for organisationen, som efter min vurdering ville komme sig meget hurtige hvis man brugte lidt flere resurser på at klæde lederne på til den sidste del af processen. ”Normaltilstanden” er nemlig ikke noget der bare kommer af sig selv. For det første skal den defineres, og for det andet kan der ofte gå både måneder og halve og hele år inden produktiviteten i afdelingen er oppe igen.
3 gode råd
Hvis du som leder ikke er så heldig at arbejde i en virksomhed hvor du bliver godt klædt på til at håndtere processen bagefter, er her er nogle gode råd.
Tillid – Efter en fyringsrunde er tilliden til ledelsen væk, og den skal genetableres. Det må være dit vigtigste mål. Der er mange følelser i spil, og det er de følelser der kan gå hen og påvirke produktiviteten i afdelingen negativt. Mange af de overlevende er splittet mellem vrede rettet mod virksomheden, savn af gode kollegaer og lettelse blandet med dårlig samvittighed over at have overlevet. Mange tumler også med tanker om det mon er tid til at rykke videre, ”inden næste fyringsrunde”. Der er usikkerhed omkring eget job, og der er ofte en masse snak i krogene omkring årsagerne til hvorfor netop den og den kollega blev fyret. Samtidig bliver mange mindre risikovillige og tør ikke at stikke næsen for langt frem. Det går tit ud over samarbejdet, hvor mange medarbejdere bruger energi på at holde kortene (=opgaverne) tæt på kroppen, fremfor at samarbejde. Afdelingen præges kort fortalt af en høj grad af mistillid til topledelsen og organisationen. Det rammer også dig som mellemleder, da du jo var ”the bad guy” der fyrede et antal medarbejdere. Her er opgaven at bygge tilliden op igen, for at fastholde de gode medarbejdere der ellers vil overveje at smutte, for at rette op på det meningstab medarbejderne oplever og for at fastholde deres motivation.
Hvordan? Tja, den største no go af dem alle, er nok at som det første melde ud at ”puha, det var noget værre noget, men sket er sket og nu skal vi kigge fremad!” Som leder bliver du nødt til at anerkende dine medarbejderes følelser, og I er nødt til at tale om det. Nej, I skal ikke træde rundt i det i ugevis, for I SKAL jo faktisk videre. Men du bliver nødt til tage højde for det. Afhold korte 1:1 møder med dine medarbejdere, hvor I taler om det der er sket. Husk dog endelig ikke at lade dig provokeres til en negativ dialog hvis der er meget vrede. Var saglig og så objektiv du overhovedet kan. Det betyder også at du fortsat skal være loyal over for virksomhedsledelsen. Det kan være at du er meget uenig med topledelsen, men det må du nøjes med at fortælle din ægtefælle over aftensmaden derhjemme. Det er ikke noget som skal deles med dine medarbejdere.
Den næst største no go, er at stille dig op på ølkassen og melde ud at nu er det overstået, nu sker der helt sikkert ikke mere. Det ved du reelt set ikke. Det er det kun topledelsen der ved (og det er ikke engang sikkert at de ved). Du skal ikke love noget som du ikke kan holde, da det skader tilliden og din autoritet som leder endnu mere hvis/når der kommer en fyringsrunde mere.
Kommunikation – Det er i forvejen mange lederes (og organisationers) akilleshæl. Dog er der én ting vi kan slå fast med det samme: i alle fyringsrunder vil der per default være kritik af kommunikationen. Uanset hvor meget, hvor lidt eller hvordan der er blevet kommunikeret. Uanset om der har været top professionelle kommunikationskonsulenter inde over eller om ledelsen har besluttet at det der ’kommunikation’ er noget overvurderet noget. Men det betyder ikke at du som leder ikke har en vigtig opgave i at tænke over hvordan du efterfølgende skal kommunikere med dine medarbejdere. Åben og ærlig kommunikation er vigtig. Medarbejderne føler at de har været udsat for en masse hemmelighedskræmmeri bag deres ryg. Del den information du har (og må dele). ”På nuværende tidspunkt er der ikke besluttet om yderligere nedskæringer”. Lad være med at udstede garantier for at det ikke sker igen.
Hvis man har et dagligt tavlemøde hver morgen, kan man i den første uge efter fyringsrunden dedikere 5 minutter til at adressere det der er sket. Benyt samtidig også lejligheden til at præsentere dine tanker omkring hvordan I skal komme videre og hvordan du har tænkt dig at organisere arbejdet, nu hvor der er færre medarbejdere til at varetage opgaverne. På den måde får du også kommunikeret at I rent faktisk skal videre – bare ikke kommunikeret på den bombastiske måde hvor der ikke bliver taget hensyn til medarbejdernes følelser.
Det er også en god idé at orientere de tilbageblevne medarbejdere om hvad de fyrede har fået tilbudt, for at vise at afskedigelserne var respektfulde (men spring det endelig over hvis det modsatte var tilfældet!) Vær synlig og stå til rådighed, ikke kun i forbindelse med formelle møder. Det nytter ikke noget at gemme sig bag en lukket dør, selvom det måske er det du har mest lyst til i situationen…
Sociale arrangementer – julefrokost og sommerfest: der er ingen grund til at aflyse samtlige sociale arrangementer. Selvom man som oven beskrevet gerne må vende situationen med medarbejderne efterfølgende, betyder det ikke at man skal hænge fast i den kedelige situation for længe. Faktisk bidrager symbolikken i sociale arrangementer til at skabe en følelse af, at livet faktisk går videre og at der stadig er en sammenhængskraft i organisationen. Det er dog måske ikke lige efter en fyringsrunde, som man skal holde et dyrt brag af en sommerfest, hvor medarbejderne bliver fløjet med helikopter til en øde ø for at dykke med delfiner. Eller afholde et større arrangement 2 dage efter dagen hvor man sagde farvel til et antal medarbejdere. HVIS altså man nu – mod bedre vidende og forventning – er kommet til at planlægge det sådan.
Blot for at sige, at lidt situationsfornemmelse ikke skader…
Held og lykke og god vind med at sætte dit præg på den nye ’normaltilstand’!
Hvis du har brug for hjælp og et godt råd, så kontakt mig endelig jessica@pankehr.dk