Distanceledelse er ikke et nyt fænomen
Har du medarbejdere på distancen? Mange ledere i dag kan svare ‘ja’ på det spørgsmål. Distancen kan være geografisk, og mange ledere i globale virksomheder har i dag medarbejdere fra det samme team spredt ud over flere lande. Men det kan også handle om at have medarbejdere der primært arbejder hjemmefra, ofte er ”on the road”, bare sidder på en anden etage eller 15m længere nede ad gangen – i den modsatte ende af kaffemaskinen og kopirummet, i det der hjørne af kontoret hvor man ikke kommer, hvis man ikke har et ærinde. Så fænomenet i sig selv er på ingen måde nyt, men tendensen er definitivt tiltagende, i kraft af globalisering og ny teknologi, som muliggør hjemmearbejde eller bare det at arbejde der hvor man nu er, fremfor at møde ind på kontoret hver dag.
Men bare fordi fænomenet ikke er nyt, så betyder det ikke at der ikke er nogle omstændigheder man som leder skal være opmærksom på. Først vil jeg dog gerne tillade mig at aflive eventuelle myter om at distanceledelse er en ny og ganske særpræget ledelsesdisciplin. Distanceledelse kræver ikke en helt ny ledelsesstil eller ledelsesfilosofi. Grundlæggende er det stadig de samme ledelsesværktøjer der skal bruges, de skal bare tænkes og bruges på en lidt anden måde end man som leder måske er vant til.
Følgende faktorer kan du gøre dig nogle ekstra tanker omkring
Tillid: er en meget vigtig faktor i al ledelse, og måske i særlig høj grad når man praktiserer distanceledelse. Her skal man være meget bevidst om at styrke tilliden mellem leder og medarbejder, men også mellem medarbejderne i teamet. Manglende tillid (og det går begge veje!) er om noget en dræber for trivsel, motivation og engagement. At sikre sig at medarbejderen får den fornødne feedback virker måske som en ubetydelig lille ting, men faktum er at den tit glipper når man ikke har mulighed for lige at veksle et par ord ved kopimaskinen.
Kontrol: hænger i høj grad sammen med tillid. Kontrol har ofte en tæmmelig negativ klang, for hvem vil føle sig kontrolleret? Som om lederen som udgangspunkt ikke stoler på at medarbejderen laver sit arbejde godt nok – eller for den sags skyld overhovedet arbejder! Når han nu ikke sidder på sin pind på kontoret. Hvilket jo i sig selv slet ikke er en garanti for at man udfører sit arbejde eller arbejder effektivt, men i mange organisationer trives ”face time in the office” – kulturen stadig i bedste velgående. Hvis man bare møder tidlig og går sent, så må det være en garanti for performance. Men det er vist en helt anden diskussion. Pointen er, at kontrol her ikke handler om kontrol af medarbejderen, men kontrol af at arbejdssituationen fungerer, og at opgavernes omfang og art er passende. Kontrolpunkterne opretter man i samarbejde med medarbejderen.
Tydelighed: synlig ledelse kan både ses og høres. Hvis man ikke kan ses og høres – sådan rent fysisk – er det vigtigt at bestræbe sig ekstra på at skabe tydelighed omkring mål, retning og opgaver. Der må ikke herske tvivl, for misforståelser er en hel del sværere at løse hvis man ikke taler sammen face to face. Man skal også sikre sig at viden ikke går tabt. Det er derfor vigtigt med veldefinerede rammer omkring teamet og de enkelte teammedlemmers roller. Der hvor der mangler informationer, i ”kommunikationstomrummet”, fylder vi bare selv informationer på, og det vi ikke ved, det gætter vi os til.
Kommunikation: hvilke kommunikationskanaler er der til rådighed og hvordan skal de bruges? Det skal man tage stilling til, og det skal meldes klart ud. At dette med kommunikationen tit kan være en besværlig størrelse, er nok alle der nogensinde har haft et arbejde enige i. Ræk en finger op, alle der på et eller andet tidspunkt har haft den tvivlsomme fornøjelse at være cc på en lang, snørklet og totalt kompleks e-mail tråd, hvor man til sidst er i tvivl om hvad korrespondancen egentlig handlede om til at starte med, og seriøst overvejer at bede IT afdelingen om at finde på en snedig måde til at sløjfe ’reply all’ knappen fra outlook. Klare aftaler om hvordan man kommunikerer er således en fordel. Ligeledes er det vigtigt for medarbejderen på distancen at vide hvornår lederen er tilgængelig. Her kan det være en fordel at aftale faste tidspunkter for et statusmøde over telefonen.
Faldgruberne: der vil altid være nogle pitfalls, og nogle af de mest frekvent forekommende, er det faktum at de medarbejdere der befinder sig tættest på lederen i fysisk forstand, ofte også har mere adgang til informationer. Det er ikke noget der sker bevidst, sådan er det bare. Det betyder givetvis heller ikke at man som leder skal holde op med at tale med sine medarbejdere i retfærdighedens navn. Det betyder bare, at man skal være ekstra opmærksom på at etablere tydlige procedurer omkring hvordan man sikrer at samtlige medarbejdere, også dem der ikke er tilstede ved fællesmorgenmaden om fredagen, får alle relevante informationer.
Det er også vigtigt at være opmærksom på at alle medarbejdere også får del af den uformelle viden, den der bliver delt mellem teammedlemmerne over frokosten. Den er straks lidt sværere, for hvordan sikrer man det? Her kan det være en god idé at inddrage samtlige teammedlemmer til at i fællesskab adressere udfordringen, og sammen finde frem til en løsning.
Og sidst men ikke mindst – sørg endelig for at der er lejligheder hvor hele teamet mødes. Både arbejdsrelaterede, men endelig også i social sammenhæng, hvor man lærer hinanden bedre at kende. Samarbejdet har en tendens til at glide mere friktionsfrit, hvis man har haft lejlighed til at lære hinanden at kende på en mere uformel måde.
