Jeg sikker på at du svarer ‘ja’ til det spørgsmål! Langt de fleste virksomheder og organisationer påstår nemlig bestemt, at det er helt ok at lave en fejl – så længe man altså lærer af dem. Og nu ved jeg ikke om det kun er mig, men hvis dit feed på LinkedIn minder om mit, så popper der jævnligt citater op om hvordan fejl ikke er fejl, men blot en erfaring. Og andre variationer på samme tema. Så jo, det fylder noget. Og hvem vil ikke arbejde i en organisation hvor det er helt ok at lave en fejl? Det er bare ikke virkeligheden. Det eneste ”fejl-citat” jeg virkelig kan relatere til, er et hvor jeg ikke husker kilden, men det lyder cirka sådan her: ”Den der aldrig en laver fejl, laver formentlig slet ikke særlig meget overhovedet”. Det er ikke mit favoritcitat blot fordi jeg er kynisk dame, men fordi jeg er pragmatiker og det citat mistænker jeg er det eneste der har en smule hold i virkeligheden ude i virksomhederne. Og nej, jeg påstår bestemt ikke at medarbejdere slet ikke bestiller noget, men jeg vover den påstand at vi bruger rigtig meget tid og energi på at skjule vores fejl, svagheder og mangler. Det vender jeg tilbage til om lidt.
Der skete vist en fejl…
Jeg var en gang ude hos en virksomhed for at holde en workshop for en ledergruppe. Temaet var godt nok ikke hvorvidt det var ok at fejle i virksomheden, fordi det var det helt bestemt. Samtlige ledere i rummet var rørende enige. Men de var også enige om et fælles problem: deres medarbejdere var tilsyneladende ikke særlig selvstændige. Lederne kæmpede alle sammen med medarbejdere der tog fat i dem i tide og utide for at spørge om råd omkring selv små beslutninger, hvor medarbejderen selv havde både formel og uformel beslutningskompetence. Det var selvsagt ret drænende (og irriterende) for lederne.
Workshoppen var bygget op omkring en praktisk øvelse som lederne skulle løse i fællesskab, og de var ret gode til at samarbejde på de præmisser jeg havde givet dem. De havde det også sjovt undervejs, og der var en god stemning. Der blev både joket og grinet og energiniveauet var højt. Det vil sige, lige indtil den afsluttende fase, sandhedens time, hvor vi skulle se om det var lykkedes dem at løse opgaven. Det var det ikke. Det er hvad der sker. Det var heller ikke en nem opgave, og jeg havde heller ikke designet den sådan. Nogle ledergrupper lykkes med at løse den, andre ikke. Det er der ikke noget odiøst i. Men det var når det gik op for gruppen at det ikke var lykkedes, som det blev rigtigt interessant. Stemningen i ledergruppen skiftede på et splitsekund, og foran mine øjne foldede det største ”blamegame” jeg nogensinde har oplevet sig ud. Der blev peget fingre og beskyldningerne fløj gennem rummet.
Mit næste spørgsmål til gruppen var helt naturligt: ”I siger det er ok at fejle i jeres organisation. I siger det er ok at fejle så længe der er læring i det. I siger at det præger jeres ledelsesfilosofi. Men det er slet ikke det jeg hører. I kommer næsten op og slås I jeres iver at forsvare jeres ære, finde den skyldige og argumentere for hvorfor det netop ikke er dig der er skyld i det hele. Hvis det er så slemt at fejle i en workshop, hvor det ingen betydning har og ikke får nogen konsekvenser – hvordan tror I at jeres medarbejdere har det?” Det er jo nemlig sådan, at det der sker i ledergrupper, også siver ned gennem organisationen, fordi lederne er med til at præge organisationskulturen. Bevidst eller (som i dette tilfælde) ubevidst. Som det oftest er når det handler organisationskultur.
Hvorfor skal det være tilladt at lave en fejl?
Det afgørende er ikke hvorvidt man laver fejl eller ej, men hvordan det bliver opfattet i organisationen. Hvad sker der i typisk i en organisationskultur hvor det ikke er velset at lave en fejl? Helt grundlæggende laver vi typisk to ting for at beskytte os: dels bliver vi usikre og tør ikke træffe en beslutning (ligesom i eksemplet oven), og dels prøver vi at skjule vores svage sider og mangler. Faktisk bruger de fleste af os rigtig meget energi hver dag på at skjule vores mangler og det vi ikke kan og der hvor vi kommer til kort, og her taler vi både om faglige og personlige kompetencer.
Det menneskelige aspekt på det hele, er således at vi alle sammen naturligvis ville trives og performe bedre i et miljø hvor det er tilladt at lave en fejl. Men der er naturligvis også et forretningsmæssigt aspekt.
Hvis medarbejdere bruger tid, energi og ressourcer på at dels administrere andres opfattelse af dem og dels skjule sine svage sider, og dels i mange tilfælde også prøver at skjule de fejl man kommer til at lave, så har det indlysende en negativ effekt for forretningen. Arbejdslivet er derudover under forandring. I fremtiden vil det ikke være nok for virksomheden at være et godt sted at være, men der vil også i højere være en klar forventning om at det også skal være et sted hvor man kan få lov at til udvikles, både fagligt og personligt.
Fejl som kollektiv læring
Hvordan skaber man en organisationskultur hvor fejl opfattes som en kollektiv læringsmulighed? Det er naturligvis ikke noget man kan ændre på nogle måneder. Det kræver hårdt og struktureret arbejde, hvor den lærende organisation gennemsyrer samtlige af de processer hvor mennesker er involveret. Rekruttering, onboarding, samtlige møder og i den daglige ledelse. For en gangs skyld hiver jeg ikke ”keep it simple”- kæphesten frem, fordi det er ikke nemt.
Der er dog nogle gennemgående træk for virksomheder der arbejder aktivt med det. F.eks kan nævnes:
- Man mener ikke at man kan rekruttere ”den perfekte” medarbejder der kommer med en færdig pakke af samtlige kompetencer der skal til for at løfte opgaverne. I stedet leder man efter medarbejdere der viser at de er åbne for at lære – både af andres og egne fejl.
- Man har ikke i samme udstrækning high potential programs, hvor man satser alt krudt på at udvikle særligt udvalgte talenter. I stedet mener man at der er udviklingspotentiale i alle medarbejdere – og hvis vi alle er i stand til at gøre det bare lidt bedre, bliver den samlede gevinst mere positiv for virksomheden end hvis man kun satser på de få.
- Man har større medarbejdertilfredshed og lavere personaleomsætning
- Man forventer ikke at mennesker holder op med at begå fejl, men man har en klar forventning om at de har selvindsigt og er villige at lære og ændre adfærd.
Hvis man vil læse mere om hvordan man kan skabe en lærende organisationskultur, hvor man aktivt arbejder for at kollektivt lære af hinandens fejl og svage sider til glæde for hele virksomheden, så kan jeg anbefale bogen ”An Everyone Culture – Becoming a Deliberately Developmental Organization” (Harvard Business Review 2016) af Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey. Her får man indsigt i hvad disse virksomheder gør – og hvad gevinsten ved det er.
Workshoppen jeg fortalte om i starten handlede i øvrigt slet ikke om fejlkultur, men om at lede på distancen. En gang i mellem byder sig lejligheden sig bare for den vakse facilitator at italesætte roden til problemet i stedet for symptomerne. Det har været min læring gennem årene.
