Hvad har velfungerende organisationer til fælles? Svaret er: lavt sygefravær, tilfredse medarbejdere og en personaleomsætning på et for virksomheden passende niveau. Alle disse er vigtige indikatorer på en sund og velfungerende organisation. Sådan ser billedet dog desværre ikke ud alle steder. Mange virksomheder kæmper med højt sygefravær og alt for høj personaleomsætning, og det er noget der går ud over effektivitet og bundlinje.
Men hvordan kan man egentlig komme problemerne til livs, og blive en velfungerende organisation? Er der nogle simple tricks man lige kan hive op ad hatten? Svaret er givet: quick fixes er i denne sammenhæng blot et andet ord for symptombehandling, og det er ikke noget der kan anbefales. Så hvad kan man gøre?
‘Root Cause‘ betyder ‘årsag’
Et ofte brugt engelsk udtryk, er ”root cause analysis”. Kort fortalt betyder det, at man er bevidst om at der er et problem i virksomheden af en eller anden art – det kan handle om alt fra højt sygefravær til dårlig trivsel, at alt for mange kvinder siver ud af lederpipelinen på vej op mod højere lederstillinger eller at virksomheden tilsyneladende har svingdøre når det kommer til personaleomsætning – men at man er usikker på hvad det skyldes. Og hvis man ikke helt ved hvad det skyldes, så er det også svært at sætte ind effektivt. Derfor kan man vælge at lave en analyse, der giver et fingerpeg om hvor roden til problemerne skal findes, for herefter at beslutte sig for hvor og med hvilke midler man skal sætte ind.
Faserne man skal igennem
Men inden man når så langt, skal man som organisation typisk igennem flere faser. De ser nogenlunde sådan ud:
FASE 1: Man har noteret at der er et problem, og der foreligger data der beskriver omfanget. Statistikker over sygefravær, høj personaleomsætning, forfærdelige trivselsundersøgninger eller statistik over antallet kvinder i de forskellige ledelseslag.
FASE 2: Man har erkendt at det rent faktisk ER et problem for virksomheden. Dette lyder måske umiddelbart lidt tosset at tage med som set selvstændigt punkt, men i realiteten er der mange virksomheder der vælger ikke at anerkende problemet, og i stedet kaster sig ud i en storstilet kollektiv bortforklaringsbrainstorming. Argumenterne der kommer ud af brainstormingen er velkendte: ”det er pga. finanskrisen, det er ikke kun os fordi andre virksomheder har det samme problem, det er fordi der er store udsving på markedet, det er fordi vi har svært ved at rekruttere de rigtige medarbejdere, koncernledelsen i USA er tunge at danse med, vi har mange medarbejdere med rod i privatlivet”. Vidt forskellige argumenter, der dog har det til fælles, at de primært peger på at misæren skyldes eksterne faktorer uden for virksomhedens kontrol. De har så også det til fælles, at alle argumenter er ret dårlige, og oftest kun tæller for en meget lille del af forklaringen.
FASE 3: Man beslutter sig for at løse problemet, og man vil gerne finde en langsigtet løsning. Bevares, der er også kortsigtede løsninger. Et eksempel på en kortsigtet løsning, som jeg altid har frarådet, er at give medarbejdere med lavt sygefravær en bonus. Hvis man lige stopper op og reflekterer over det et øjeblik, så må man sige at signalværdien i den løsning nok er lidt en katastrofe: ”Kom og arbejd hos os! Her er så absolut rædselsfuldt at være, at vi belønner de medarbejdere der er mentalt robuste nok til bare at dukke op og udføre det arbejde de er ansat til at udføre” DET er da Employer Branding der vil noget…
FASE 4: For at kunne løse problemet på en langtidsholdbar måde, når man ikke helt ved hvad problemerne skyldes, bør man bestræbe sig på at finde problemets rod. Det er ikke rocket science. Det kræver indsamling af data, kvalitative interviews med medarbejdere i organisationen, at se på data fra fratrædelsessamtaler (hvis virksomheden ellers praktiserer det), at kigge på organisationens processer og en enkelt ting mere, som vi kommer til lige om lidt. Men det er ikke noget der behøver at tage mange måneder. Når man har lavet sit analysearbejde grundigt og er nået frem til en konklusion, kan man overveje hvad der så skal til for løse problemerne, ved at kan tage fat om roden, i stedet for at symptombehandle.
Dog er det ikke selvsagt at man skal sætte en storstilet undersøgelse i gang. Det kan være så enkelt, som blot at erkende og adressere noget der er helt indlysende. Ofte er man allerede klar over hvad problemet skyldes, men der er aldrig nogen der har sagt det højt. Fordi ingen har lyst til at fortælle at kejseren ikke har klæder på.
Hvorfor gør man ikke noget, hvis man har erkendt at der er et problem?
En årsag er selvfølgelig fordi det koster resurser, og det er en langsigtet investering vi er ude i. Hvis det skal gøres med objektive briller, kan man vælge at alliere sig med en ekstern konsulent og de er jo som bekendt ikke gratis, da de lever af at sælge sin ekspertise. Her bliver man nødt til at overveje hvor stort problemet er, i forhold til hvor meget man vil investere i at løse det.
Lederens rolle
Men hvis vi lige skal adressere den mest indlysende årsag til at man vælger at lade være – elefanten i rummet – så skal vi lige tilbage til den lille opgave i forbindelse med analysearbejdet som jeg lige lod ligge et øjeblik. Man skal nemlig ikke være blind for at denne type øvelser ikke gavner alle i organisationen. Slet ikke. Hvis man vælger at foretage en seriøs analyse, så bliver blikket på et eller andet tidspunkt i processen uvilkårligt rettet mod lederne i organisationen.
Og hvis man lige vælger at kigge på hvor godt lederne klarer sig, så bliver man også nødt til at kigge på topledelsen. I mange tilfælde er der her selve årsagen til problemerne skal findes, og det kan være svært at anerkende og acceptere. Det kan godt gå hen og blive en ond cirkel, for hvis man virkelig vil problemerne til livs ved at sætte ind ved roden, så kræver det både italesættelse og et ”go” fra topledelsen, som er dem der skal være sponsor for projektet.
Det kræver både mod, indsigt og selvransagelse at tage aktivt og kollektivt ansvar, i stedet for at tørre ejerskabet af opgaven af på HR afdelingen, hvor ejerskabet slet ikke hører hjemme. Men hvis man har modet og viljen, og smøger ærmerne op, så er der også en god sandsynlighed for at man på forholdsvis kort tid kan vende en kedelig trend og sørge for at organisationen bliver en af de gode af slagsens, hvor det er rart at være og med motiverede medarbejdere der gerne vil ”walk the extra mile”, i stedet for at melde sig syge fordi det gør ondt at gå på arbejde.
Og som en ekstra benefit, skal lederne heller ikke bruge så meget tid på brandslukning og på at håndtere de problemer som dårlig trivsel og højt sygefravær medfører – det er vel de færreste ledere der synes at det er en inspirerende lederopgave.
Den lillebitte, kæmpestore forandring
Når alt det her er sagt, er det ikke fordi langt de fleste virksomheder har problemer med højt sygefravær eller dårlig trivsel, tværtimod. Jeg har bare oplevet alt for mange virksomheder, hvor det egentlig ikke havde krævet særlig meget at rette op på situationen – andet en den lillebitte kæmpestore mentale forhindring, at erkende at noget ikke fungerer tilfredsstillende i organisationen. Men det er nok bare fordi der lige har været finanskrise, og sidste år regnede det på Skt Hans. Den slags skaber dårlig trivsel. Det kan vi jo ikke gøre for, vel?
Hvis du har brug for sparring omkring sygefravær, så tag endelig fat i mig jessica@pankehr.dk.
