At god ledelse er en forudsætning for at skabe gode resultater for forretningen, er nok de fleste med på. Hvis man ikke er overbevist, kan man bare læse overskrifterne i avisens business sektion, hvor man kan læse om topledere der ryger ud til højre og venstre, i de fleste tilfælde angiveligt ’efter gensidig aftale’, men man skal ikke mange linjer ned i teksten inden sætninger som ’manglende resultater’ dukker op. Hvis man stadig ikke er overbevist, kan de fleste nok komme i tanker om et eksempel eller to fra sit eget arbejdsliv. De fleste har haft den tvivlsomme fornøjelse, at på et eller andet tidspunkt referere til en leder, der bare ikke gjorde sit job godt nok. At dårlig ledelse sjældent fremmer forretningen er således ikke en ret kontroversiel påstand. Men hvis man nu vælger at tale om God Ledelse i stedet for Dårlig Ledelse, så åbner det op for en hel del spørgsmål. For hvad er egentlig ”God ledelse”? Her vil det korte svar være, at det handler om at udfylde sin lederrolle med en naturlig autoritet, at have styr på tingene og at formå at skabe resultater gennem sine medarbejdere. Nemt nok.
Og dog. Når jag har afholdt lederudviklingskurser, taler vi tit om de 3 områder der ligger implicit i lederrollen, 3 områder med vidt forskelligt indhold hvad angår de konkrete opgaver. Men som i sandhed også er forskellige størrelser, og der også stor forskel på hvor meget tid man som leder i gennemsnit bruger på de respektive områder.
Hvordan man vælger at balancere de 3 områder, og dermed hvor meget tid man bruger på de respektive områder, kan være styret af organisatoriske faktorer og virksomhedskultur, men de er i høj grad også direkte koblet til lederens selvforståelse, identitet, interesse og kompetencer.
De 3 områder
Management Rollen som manager handler om at varetage administrative opgaver og ledelsesunderstøttende systemer. At lave budgetter og budgetopfølgning. At afholde statusmøder, lave vagtplaner, holde MUS samtaler, rekruttere, styre opgavefordeling, følge op på opgaver og sørge for at der er fremdrift.
Leadership Leadership handler om rollen som personaleleder. At udvikle, motivere og coache sine medarbejdere. At gå forrest og udpege retning og vision. At kommunikere, den daglige dialog med medarbejderne, at kende sine medarbejderes behov og hvad der motiverer dem, at engagere dem. At være tydelig og få alle til at løbe i samme retning. Men også at kunne afholde de svære samtaler; som advarsels- og sygefraværssamtaler.
Ekspert I ekspertrollen ligger lederens daglige faglige arbejde. ”Der hvor man får lov til at nørde”, som en IT chef forklarede det. I rollen ligger også at give faglig input og sparring til sine medarbejdere.
Jeg plejer at bede lederne om selv at lave en – skud fra hoften – vurdering af hvor meget tid (%) de bruger på de respektive områder og så lave et lille piechart der illustrerer ovenstående. Stillet op og visualiseret på den måde, synes langt de fleste ledere at de bruger ALT for meget tid på management, og for lidt på leadership. De burde jo bruge meget mere tid på personaleledelse siger de, men mange føler sig presset af mængden af opgaver der ligger i management rollen. De fleste synes til gengæld at de bruger en passende mængde tid i ekspertrollen. Så beder jeg dem om at lave den ideelle balance, igen i %. Her plejer management delen af krympe væsentligt, og tiden bliver overført til leadership. Helt som forventet og som lederne jo allerede har givet udtryk for.
Det er her jeg gerne smider en tredje opgave på bordet: hvis vi nu ser HELT bort fra alt hvad der er comme il faut, god ledelsespraksis og hvad de tror at jeg gerne vil høre (nu de faktisk sidder på et lederkursus som nogen har betalt for), hvis det bare er noget vi leger og alt er tilladt, intet er forbudt og intet er bedre end noget andet; hvordan ville de så helst bruge sin ledertid? Og det er her det bliver lidt interessant. Hvis der var frit slag på alle hylder, så ville mange ledere vælge at bruge mindre tid på management, en smule mere tid på leadership men meget mere tid på sin ekspertrolle. Man brænder for faget og de faglige opgaver man måske engang beskæftigede sig med 100% af tiden, der hvor man har en stor del af sine faglige kompetencer og som ikke er en uvæsentlig del af ens identitet. Mange savner at have ’fingrene dybt nede i kagen’. Det er der for så vidt ikke noget mærkeligt i. Langt de fleste virksomheder er nemlig indrettet sådan, at man bliver udpeget leder fordi man er rigtig dygtig til det man laver og har stærke faglige kompetencer. Hvis man desuden har gode samarbejdsevner, ja så ser virksomheden straks noget potentiale og vælger måske at forfremme medarbejderen til en lederstilling.
Men for nu at tage et eksempel: bare fordi man er en dygtig og højt præsterende sælger, er man ikke nødvendigvis en dygtig salgschef. Man brænder for salg, men ikke nødvendigvis for personaleledelse. Lederens selvforståelse og identitet er at man er en knalddygtig sælger, en der selv skaber resultater på en meget håndgribelig måde. Ikke en der ”blot” skal motivere og få andre til at sælge for at nå afdelingens salgsmål. Men det kan også være virksomhedskulturen der spiller ind – status og anerkendelse får man måske ved at være den der sælger mest, ikke ved at være en god leder.
Dermed givetvis ikke sagt at alle salgschefer er dygtige sælgere men dårlige ledere, der var blot et eksempel. Og der er mange andre.
Den åbenlyse problematik er selvfølgelig, at hvis lederen – ikke kun når vi leger på et lederkursus, men også i praksis – vælger at bruge uforholdsmæssigt meget tid på sin ekspertrolle, så gør man sig selv til en flaskehals, og ikke en der skaber resultater. Dette er den klassiske ”Leadership Pipeline” (Charan, Drotter & Noel) udfordring, velkendt for mange virksomheder men måske ikke alle.
Så tilbage til spørgsmålet: hvad er god ledelse? Et bud kunne være: evnen til at i sin ledelsespraksis balancere de 3 områder der ligger i lederrollen. At have styr på det praktiske, at reflektere over egen ledelsespraksis og hvor man har brug for at styrke sine kompetencer i forhold til personaleledelse, samt at sørge for ikke blande sig unødvendigt i det faglige arbejde, men vide hvornår det er bedst at tilbyde faglig sparring fremfor at gå ind og overtage opgaver.
Og btw: det gælder for alle virksomheder, både de største store og de aller mindste med kun 2 medarbejdere
