I den bedste af alle verdener er alle medarbejdere topmotiveret og udfører med glæde sine arbejdsopgaver, dag ud og dag ind. De er ikke syge, de har ingen personlige problemer som påvirker deres performance, de har ingen adfærdsproblemer som gør samarbejdet besværligt og de kunne i hvert fald aldrig finde på ikke at møde til tiden! Men… sådan er virkeligheden jo som bekendt bare ikke.
Hvis man er en god leder, kan meget af det løses uden det store drama. Men selv hvis man er en god leder, så sker det en gang imellem, at man når til det punkt, hvor man er nødt til at indskærpe over for en medarbejder at NU er det ligesom alvor. Og så er det man hiver det ledelsesrettens svar på det gule kort frem – advarsel.
Jeg har rådgivet ledere og virksomheder omkring netop advarsel. Nogle havde brug for gode råd til hvordan man afholder selve samtalen, mens andre bare gerne ville have juraen på plads for at forhindre at få sig en ”usaglig opsigelse” – sag på halsen efterfølgende.
”Hvorfor har I brug for at give en advarsel?” har jeg altid indledt med at spørge, efter at være blevet opdateret på den ikke-ønskelige adfærd hos medarbejderen. Og her har svaret ofte været: ”fordi vi ikke vil risikere at få en sag på halsen pga. usaglig opsigelse, når vi på et senere tidspunkt er nødt til at sige farvel til vedkommende”. Blev du overrasket over det svar? Nej? Det blev jeg lidt, i hvert fald i starten, inden det gik op for mig at det svar nok var repræsentativt for rigtig mange advarsler der bliver givet rundt omkring. Og her er grunden til at jeg blev lidt overrasket:
Derfor giver man en advarsel
Advarslen har primært 2 formål:
- Ja, de har jo ret, for det er sådan set rigtigt: Der skal altid være en saglig grund til opsigelsen – altså HVIS det skulle komme så vidt – og den skal være dokumenteret. F.eks med hjælp af en advarsel.
- Men hov, det andet formål med advarslen, er faktisk at få medarbejderen der af en eller anden årsag ikke performer tilbage på sporet og begynde at performe igen.
Problemet – og grunden til at jeg blev overrasket – var at mange arbejdsgivere fokuserede meget ensidig på formål 1. Forstået på den måde, at man nok helst gerne ville opsige pågældende medarbejdere lige nu og her – men det kan ikke lade sig gøre. Så må man give en advarsel og vente et stykke tid og SÅ opsige medarbejderen.
Hvorfor halter det ofte med at fokusere på formål 2, at få medarbejderen tilbage på sporet? Ja, det er jo nok ikke fordi virksomheden og lederen bare er kyniske og ondskabsfulde kapitalister. Mit bedste bud er, at det simpelthen er fordi det både er tidskrævende og snørklet at gøre det på den helt rigtige måde.
Og måske også fordi man rent faktisk ikke har det helt klart for sig hvordan det skal gøres. Hvis du også er lidt tvivl så læs med her:
Sådan gør man – Trin for Trin
- Påtale – hvis en medarbejder ikke performer, og det bliver ved, bliver man som leder på et eller andet tidspunkt nødt til at sige noget. Men man behøver ikke at hive det gule kort (advarslen) frem som det første. I stedet kan du give en s.k ”påtale”. En påtale gives mundtlig og har ingen juridiske implikationer. Der behøver ikke at være knyttet konsekvenser til påtalen og heller ikke en tidshorisont. Kort fortalt: påtalen er for at fortælle medarbejderen at ’jeg er en lille smule træt af det og snart er det altså alvor’. Man skal ikke nødvendigvis give en påtale inden man giver en advarsel, men det er totalt god stil og et udtryk for god ledelse at gøre det – så gør det nu bare.
- Påbegynd dokumentation. Opret et Excel ark, hvor du noterer ALLE de kritikpunkter du har om den bestemte adfærd du gerne vil have at medarbejderen ændrer – og som du lige har påtalt, vel at mærke. Hvis Bjarne bliver ved med at komme for sent, så noterer du hvert eneste dato, hvor mange minutter samt hvilke konsekvenser det eventuelt fik for kollegaer/kunder.
- Opfølgende samtale. Du behøver ikke at flashe dit Excel ark her, men forklar Bjarne at han altså tilsyneladende stadig har ualmindelig svært at komme til tiden, til stor gene for kunder og kollegaer. Eller sig at det jo går rigtig godt, hvis det er tilfældet.
- Fortsæt din dokumentation og husk at være omhyggelig. Noter tid og sted for forseelser, gem e-mails, overvej om der er vidner etc.
- Advarsel – bum, så gik den ikke mere og du giver Bjarne en formel advarsel. En advarsel er skriftlig og Bjarne har ret til en bisidder. Advarslen er M-E-G-E-T konkret, så at den ikke kan misforstås af medarbejderen og der ikke er det mindste tvivl om, hvilken adfærd eller hvilket forhold du er utilfreds med og derfor ønsker ændret. Du kan ikke skrive: ”Bjarne er sjusket og det skal han holde op med”. Det er alt for vag en formulering. Advarslen indeholder også en realistisk tidsfrist (typisk 3-6 måneder, medarbejderen skal have realistisk chance for at nå at rette op) og præciserer en konsekvens for hvad der sker hvis den uønskede adfærd fortsætter. Og sørg nu for at holde fast i den med konsekvenser: du må ikke forholde dig passivt ved en medarbejderes misligholdelse af ansættelsesforholdet, for så kan Bjarne nemlig få det indtryk at hans adfærd faktisk er ok og at du som leder nok bare lige havde tabt sutten et kort øjeblik. Husk også endelig at en advarsel givet for et konkret forhold ikke kan danne grundlag for saglig opsigelse pga. et andet konkret forhold. Du kan altså ikke give en advarsel for at ikke møde til tiden, og så opsige Bjarne med begrundelsen at han taler grimt til sine kollegaer.
- Handlingsplan – sammen med Bjarne udarbejder I en detaljeret handlingsplan for hvordan Bjarne skal komme tilbage på sporet. Og hvordan du som leder skal støtte ham i det.
- Midtvejsmøde – for lige at stikke en finger i jorden og tale om hvordan det går.
- Afsluttende samtale – ja, det er så nu det sker. Tidsfristen er udløbet. Hvis Bjarne, på trods af al support, opbakning og hjælp fra dig, ikke har ændret den uønskede adfærd, så må ansættelsesforholdet jo desværre ophøre. Det har du rigelig dokumentation for – og også alle dine indsatser for at hjælpe, selvfølgelig. Meeeen…. det kunne jo godt tænkes at Bjarne faktisk HAR ændret den uønskede adfærd. Så skal han selvfølgelig ikke opsiges. Så bruges den afsluttende samtale til at fortælle at nu er den sag ude af verden og alle er glade. Medarbejderen skal aldrig befinde sig i uvished om hvorvidt advarslen er bortfaldet eller ej og have det hængende over sit hoved.
Indrømmet – det ER meget tidskrævende. Men jeg vil nu mene den tid er givet meget godt ud. For hvis det nu er sådan, at stakkels Bjarne i virkeligheden er en dygtig medarbejder, men bare har haft det lidt svært på det sidste – ja så er det jo i den grad win-win at I sammen fik Bjarne tilbage på sporet!
Og hvis Bjarne omvendt er en luddoven, sjusket og ubehagelig medarbejder, så havde det altså været lidt bittert at oveni misæren også tabe en sag om usaglig opsigelse. Blot fordi dokumentationen ikke var i orden.
Hvis du har brug for gode til gode råd til hvordan man gennemfører en opsigelsessamtale, kan du læse mere her: Sådan gennemfører du en opsigelsessamtale
Har du brug for sparring? Tag endelig fat i mig /hr-for-smv/
