Hvis man er leder med personaleansvar, sker det ind imellem at man ser sig nødsaget til at give en medarbejder en advarsel. En advarsel giver man af to årsager: for det første handler det om jura. Hvis man på et tidspunkt ønsker at opsige en medarbejder, risikerer man at få en sag på halsen om usaglig opsigelse hvis der ikke forudgående er givet en advarsel. For det andet, er det vigtigt at huske at en advarsel ikke udelukkende er et værktøj der skal tages i brug fordi man allerede har besluttet sig for at opsige en medarbejder. En advarsel er nemlig også et værktøj, der skal hjælpe medarbejderen med at komme tilbage på sporet igen. Det er vigtigt at huske, da mange ledere udelukkende bruger advarslen med det formål, at man ønsker at opsige en medarbejder. ”Er en advarsel ikke bare en langsom og unødvendigt udtrukket fyring?”. Svaret er nej: en advarsel skal i ligeså høj grad opfattes som et værktøj man som leder kan tage i brug netop for at undgå at det kommer så vidt. At motivere og støtte sine medarbejdere er en naturlig og vigtig del af din lederopgave.
At give en advarsel falder, ligesom de andre af lederens svære samtaler, næppe i kategorien over lederens Top 10 og heldigvis er det for de flestes vedkommende noget man kun gør sjældent. At det er sjældent forekommende, betyder til gengæld også, at det er noget de fleste ledere ikke er rutineret i – og det er egentlig godt. Fordi der ikke to tilfælde der er ens, omstændighederne vil altid være forskellige og man skal altid behandle en advarsel med største omhu og rigtig god forberedelse. Hvis du som leder står og skal give en advarsel, er her en lille guide til hvordan du griber dig det an.
Hele processen omkring en advarsel, kan deles op i 5 faser
Forløbet op til en advarsel
Forberedelsen til samtalen
Samtalen
Handlingsplan & Opfølgning
Afslutningen
Fase 1: Forløbet op til en advarsel
Det sker ikke sjældent, at man som leder oplever stigende frustration over en medarbejders manglende performance, adfærd eller hvad det nu måtte være. Man synes at man har sagt det til medarbejderen – eller i hvert fald har man prøvet at antyde, at nu må det være nok. Til sidst er tålmodigheden med medarbejderen opbrugt, og man hiver det gule kort frem: advarslen. Men at bruge advarslen på den måde er uheldigt. En advarsel må aldrig komme som en overraskelse for en medarbejder. Han skal allerede være blevet informeret om, at risikoen foreligger. Løbende feedback er et udtryk for god ledelsespraksis, og derfor skal du som leder allerede på forhånd holde en eller flere samtaler med din medarbejder omkring den ikke-ønskelige adfærd.
- Du bør også give en så kaldt ’påtale’. En påtale må man gerne give mundtlig og den har ingen juridiske implikationer, men er en måde at overlevere budskabet til medarbejderen om at der er nogle ting du ønsker at vedkommende ændrer og/eller retter op på. Og her må man ikke ’antyde’, men du skal være helt klar i mælet og helt konkret om hvad du ønsker at ændre. Der behøver ikke at være knyttet konsekvenser til påtalen og heller ikke en tidshorisont, men det er godt at fortælle medarbejderen at du på et tidspunkt kan se dig nødsaget til at give en skriftlig advarsel hvis der ikke bliver rettet op.
- Man skal ikke nødvendigvis give en påtale, inden man giver en advarsel, men det er god stil og et udtryk for god ledelse at gøre det. På den måde giver du medarbejderen en chance for at rette op på det, der er årsagen til påtalen inden det kommer så langt som til en advarsel.
- Etabler en dokumentations procedure. Du kan oprette et Excelark, hvor du noterer alle de kritikpunkter, du har om den bestemte adfærd, du gerne vil have, at medarbejderen ændrer – og som du lige har påtalt. Hvis det fx drejer sig om en medarbejder der ofte kommer for sent, så noterer du fremover hver eneste dato det sker, hvor mange minutter det drejer sig om og hvilke konsekvenser det fik for kollegaer og/eller borgere. Noter også om der er vidner til hændelsen, mails etc.
- Inden du beslutter dig for hvorvidt du skal give en advarsel, er det også vigtigt at du efter påtalen stikker en finger i jorden et par gange – og du fortsætter naturligvis din løbende dialog med medarbejderen, så at vedkommende ved hvor det bærer hen.
Fase 2: Forberedelsen til samtalen
Hvis du vurderer at der ikke er nogen vej udenom, at medarbejderen på trods at løbende feedback ikke har rettet op på de specifikke forhold eller den adfærd du ønsker ændret, ja så må du give en advarsel. Her er der især et ord du skal huske: Forberedelse! Det er dybest set ikke en særlig behagelig situation for hverken leder eller medarbejder, og jo bedre forberedt du er, jo bedre kommer samtalen til at forløbe. Derudover, risikerer man altid at ende med en kedelig sag om usaglig opsigelse, og så er man meget bedre stillet hvis man har udførlig dokumentation om forløbet.
Det konkrete og det praktiske
- Hvornår og hvor skal samtalen foregå?
- Overvej et lokale uden glasvægge, så at medarbejderen ikke føler sig udstillet blandt nysgerrige kollegaer der går forbi udenfor (og sikkert kan se at det er en alvorlig samtale)
- Send en indkaldelse ud til medarbejderen, med afholdelse så hurtigt som muligt. Det er ikke en god idé at om mandagen indkalde til en samtale om torsdagen. Du skal som leder prioritere dette. Ryd din kalender, undgå at aflyse/flytte mødet. Du har ingen opgaver der er vigtigere lige nu.
- Men husk at medarbejderen også skal have tid til at forberede sig. En advarsel er en alvorlig samtale med juridiske implikationer, hvor medarbejderen skal have mulighed for at have en bisidder med, for eksempel sin tillidsrepræsentant.
- Hvis I har et Outlook kalendersystem, så marker gerne mødet som ’privat’. Der er ingen grund til at hele afdelingen ved at på onsdag er Bjarne indkaldt til en (sandsynligvis alvorlig) samtale.
- Advarslen skal udleveres på skrift og medarbejderen skal skrive under på modtagelsen.
Kritikpunkter
- Du skal også være yderst velforberedt når det kommer til indholdet i samtalen. Den adfærd du ønsker ændret skal du være meget præcis omkring, du må ikke efterlade den mindste tvivl hos medarbejderen om hvilke forhold og/eller hvilken adfærd du ønsker ændret. Du skal være meget konkret. En formulering som ”du er sjusket med dokumentationen” er alt for vag. I stedet hedder det fx: ”du udviser ikke den fornødne grundighed med dokumentationen som er aftalt og er en del af dine arbejdsopgaver, da du på trods af påtale X gange har glemt at registrere X…. og her har jeg indsamlet nogle helt konkrete eksempler på hvornår det er sket, i hvilken forbindelse, hvordan det er kommet til udtryk og hvilke konsekvenser det fik for dine kollegaer og borgerne”.
- En advarsel skal indeholde en konsekvens hvis der ikke bliver rettet op på forholdet, samt en tidsfrist. Tidsfristen er typisk 3 – 6 måneder. Husk at medarbejderen skal have en rimelig chance for at nå at rette op på de forhold du er utilfreds med.
- Du skal også afklare dine egne følelser. Hvordan vil du tackle de forskellige reaktioner du forestiller dig hos medarbejderen? (vrede, gråd, tavshed etc.) Forhåbentlig kender du din medarbejder godt nok til at have en idé om hvordan vedkommende vil reagere.
- Hvordan vil du håndtere dine egen følelsesmæssige respons på medarbejderens reaktion?
Din huskeseddel til samtalen
- Hvad er du utilfreds med – helt præcist, baseret på facts
- Konsekvens hvis der ikke rettes op – helt konkret
- Hvordan vil du indlede samtalen?
- Hvordan vil medarbejderen reagere?
- Hvordan vil dine egne følelsesmæssige reaktioner være?
- Hvad vil du have ud af samtalen?
- Hvad gør du hvis kritikken afvises?
- Er der noget positivt du kan sige?
Det positive må dog ikke fylde for meget, da det vil virke forvirrede for medarbejderen.
Fase 3: Samtalen
Advarslen skal udleveres på skrift og medarbejderen skal skrive under på modtagelsen. En advarselssamtale adresser en konkret problemstilling, og din primære opgave er at aflevere et budskab, som medarbejderen ikke kan misforstå. En udbredt misforståelse blandt mange ledere er, at advarselssamtalen ’tager den tid den tager’. Du skal ikke skynde dig bare for at få et overstået, men samtalen må heller ikke trække ud. Så risikere du at blive trængt op i et hjørne og trække i land. Det er uheldigt, da medarbejderen (med rette) så kan stille spørgsmålstegn ved kvaliteten på din beslutning, og der kan opstå en forhåbning om at beslutningen er til forhandling og kan ændres.
- Sluk telefonen og sæt ’forstyr ikke’ skilt på døren.
- Kort indledning – hvorfor er vi her.
- Indled gerne med et par korte sætninger, men læg ikke ud med for meget smalltalk.
- Overlever dit budskab.
- Få medarbejderen på banen – lyt til hvad han har at sige.
- Stil H spørgsmål: Hvad, Hvordan, Hvorfor etc.
- Undgå en dybere diskussion.
- Tal jeg-sprog.
- Bevar roen, uanset hvordan medarbejderen reagerer.
- Vær bevidst om dit kropssprog.
- Sig gerne noget positivt som afslutning, så at kritikken ikke bliver oplevet som massiv.
- Bed eventuelt medarbejderen om at gentage dit budskab, for at være sikker på at et er forstået.
- Fortæl medarbejderen at dette er mellem jer to, at du naturligvis vil behandle samtalen fortroligt.
Fase 4: Opfølgning – handlingsplan
I forbindelse med advarselssamtalen, laver du som leder sammen med medarbejderen en handlingsplan. Den indeholder en beskrivelse af de konkrete handlinger og tiltag som medarbejderen skal iværksætte for at imødekomme de kritikpunkter der fremgår af advarslen. Du skal også overveje hvordan du som leder aktivt kan støtte medarbejderen i at opnå målet. Medarbejderen kan med fordel inddrages i arbejdet med at udarbejde en handlingsplan, så at den ikke bare bliver præsenteret for vedkommende som en fait accompli. Din medarbejder har sikkert også gode idéer til hvordan du som leder kan støtte og hjælpe.
- Handlingsplanen skal være meget konkret og indeholde en beskrivelse af de konkrete forhold du ønsker ændret.
- Sæt handlingsplanen op i punktform: kritikpunkt – handling(hvordan) – hvornår – hvem kan hjælpe – dato for midtvejssamtale.
- Lad tidsfristen fremgå af handlingsplanen.
- Hold et midtvejsmøde, hvor I taler om hvordan det går.
- Forsæt din dokumentation dom du påbegyndte i forbindelse med påtalen ( i Fase 1)
Fase 5: Afslutningen
Når tidsfristen som fremgik af advarslen er udløbet, skal man som leder tage action. Hvis medarbejderen stadig ikke har rettet op de forhold/den adfærd man ønskede ændret, så får det den konsekvens som er specificeret i den skriftlige advarsel. Typisk at ansættelsesforholdet ophører.
- Hvis medarbejderen HAR rettet op, skal han naturligvis ikke opsiges. Så bruges samtalen på at fortælle at nu er den sag ude af Verden. Det er meget vigtigt med en klar udmelding, da medarbejderen ikke skal have den hængende over hovedet, men har ret til at føle sig tryg i sit ansættelsesforhold.
- Husk at medarbejderen kun kan opsiges på baggrund af de forhold der står i advarslen. Du kan altså ikke give en advarsel for et forhold, og så hive et andet forhold op af hatten ved en opsigelsessamtale. Det er også derfor det er så vigtigt at være konkret i advarslen.
- Vær opmærksom på, at hvis tidsfristen udløber uden at du foretager dig noget, så bortfalder advarslen da den anses for forældet. Normalt sker det efter 6 måneder, hvis det drejer sig om mindre væsentlige forhold. Det samme gælder for en advarsel som ikke indeholder en tidsfrist.
