HR Konsulent 
Arbejder du i en virksomhed, hvor man af forskellige årsager har valgt at slå lønsamtalen og udviklingssamtalen (MUS) sammen i et slags HR lean-fusions-eksperiment? Selv hvis du ikke gør, så er det slet ikke usædvanligt at det foregår på den måde.
I mit virke som HR & Ledelseskonsulent har jeg ofte talt med virksomheder som ikke er ret store. De har måske 25 ansatte, en ejerleder og en biks som skal passes. De har som oftest meget travlt. Ejerlederen siger at han (for det er oftest en han) synes at det er ikke så lidt stressende – og ret irriterende – med diverse HR aktiviteter der skal presses ind i en travl hverdag, hvor døgnets 24 timer skal fordeles mellem brandslukning, drift, strategi og fritid. Hvordan fordelingen mellem de forskellige aktiviteter ser ud, vil jeg undlade at kommentere på, for hvis du netop er en ejerleder, så ved du jo selv hvor hektisk din hverdag oftest er. Når jeg taler med virksomheder á la ovenstående, siger jeg altid at det er bedst at bare være pragmatisk. Det er ikke ret mange mindre virksomheder med knald på produktionen som har brug for en forkromet HR strategi. Ej heller har de brug for løftede pegefingre og smarte buzzwords. De har som oftest blot brug for en kærlig HR hånd til at få sat lidt skik på strukturen omkring HR aktiviteterne, så at de bliver sat i system og ikke forstyrrer den daglige drift.
Løn og MUS klæder ikke hinanden
Keep it simple er mit mantra, men der er dog én ting jeg altid plejer at fremhæve: lønsamtalen og MUS samtalen er to vidt forskellige ting og de egner sig altså ikke ret godt til at fusioneres. Jeg spørger selvfølgelig altid ind til hvorfor man har valgt at lægge de to samtaler sammen, og de svar jeg som regel får, giver isoleret set ganske god mening. F.eks vælger man at lægge de to samtaler sammen fordi:
”I en hektisk hverdag er det smart at slå de to samtaler sammen, så at den daglige drift ikke bliver forstyrret alt for meget. Så skal medarbejderen kun bruge 1 time i stedet for 2, og lederen skal ikke i to gange bruge tid på at forberede en samtale”
”Medarbejderne synes altså at MUS samtalen er noget pjat, det har de givet udtryk for og hvis vi ligesom ‘pakker den ind’ i en lønsamtale, så er de lidt mere motiverede”
”Vores ledere er ikke helt klædt på til at afholde den slags samtaler, og eftersom medarbejdere alligevel ikke efterspørger det så synes vi det er mere effektivt at i højere grad fokusere på lønsamtalen. Der plejer alligevel at dukke lidt ’udviklingsting’ op i lønsamtalen”
”Det virker åndssvagt at snakke om udvikling, når vi ikke engang kan tilbyde en regulær lønforhandling. Så vi tager den der lønsamtale og så må de jo selv sige frem hvis de mener de mangler noget udvikling”
Et par gange har jeg også hørt argumentet om at en MUS samtale ikke kan erstatte den daglige dialog og feedback, og her kunne jeg ikke være mere enig! Dog plejer resten af dialogen gerne at forløbe ca sådan her:
-Jeg er helt enig! Kan du ikke fortælle lidt mere om jeres feeback kultur og hvordan feedback gives og modtages på daglig basis, det synes jeg er super interessant!
*stilhed* – Vil du have mere kaffe?
Jeg vil på trods af ovenstående argumenter for det modsatte, gerne argumentere for at det alligevel er en god idé at lade være med at blande de to samtaler sammen, og det er primært af motivationsmæssige årsager. Hvorfor?
Fordi det er tale om to vidt forskellige typer dialoger.
Udviklingssamtalen: ideelt set er samtalen udviklende, og fremfor alt er den magtfri, forstået på den måde at den er præget af dialog omkring trivsel, samarbejde og personlig og faglig udvikling. Det skal gerne være en ikke-autoritær situation, hvor medarbejderen føler at hun kan sige sin mening uden at være bange for kontante repressalier i form af en mindre lønstigning end den man havde håbet på.
Men der er såmænd også visse fordele for virksomheden. Ved at fokusere på udvikling hos hvert enkelt medarbejder, kan man når hele processen er overstået, også tegne et større billede af kompetence – og trivselssituationen i virksomheden. At medarbejdere der er tilfredse og har de rette kompetencer til at udføre sit arbejde, også er mere motiverede og dermed bidrager til øget produktivitet er ikke ligefrem raketvidenskab. Det er ikke engang noget HR bare har fundet på – det er ganske enkelt en naturlov som også gælder i mindre virksomheder.
Lønsamtalen: lønsamtalen er en mere autoritær situation som bestemt ikke er magtfri. Formålet med lønsamtalen er at informere om lederens vurdering og eventuel regulering af medarbejderens lønforhold. Her er det arbejdsgiveren der sidder med magten. Hvis arbejdsgiveren vurderer at medarbejderen ikke kan få den løn han ønsker, så er det sådan det bliver, slut prut finale. Så er medarbejderens selvfølgelig fri til at sige sin stilling op for at finde et job hvor man kan få mere i løn, men det ændrer ikke særlig meget ved magtbalancen. Løn kan selvfølgelig godt være en motivationsfaktor, men det kræver så at man har sat meget klare og målbare kriterier op for en lønstigning, samt har kommunikeret disse ud til medarbejderne. Min erfaring er at når man har en tendens til at springe over der hvor gærdet er lavest når det drejer sig om medarbejderudvikling, så er man i langt de fleste tilfælde heller ikke knivskarp på ovenstående…
Og så kan man altid diskutere MUS samtalens eksistensberettigende, og det gør man da også ivrigt i HR og ledelseskredse. Altså diskuterer hvorvidt det er en god eller dårlig idé og hvordan man kan gøre det bedre. Men det er en helt anden diskussion som fortjener sin helt egen klumme, så den lader jeg ligge for nu.
Læs flere artikler om HR og Ledelse her: http://bit.ly/2xIOUVE