Når virksomheden har vokseværk

Arbejder du i en virksomhed, hvor det er gået forrygende godt? I sælger, I knokler, I leverer – og af høj kvalitet, vel at mærke. Kunderne står i det nærmeste i kø, og I har som en konsekvens været nødt til at rekruttere en hel del nye medarbejdere, for at kunne følge med. Det er der selvfølgelig blevet brugt en del tid på, men det må siges at være et luksusproblem. Fordi der er ikke ret langt mellem snapsene; virksomheden er jo anerkendt og har et godt renommé i branchen, så I oplever ikke at det er særlig svært at få lokket gode medarbejdere med om bord. Der er fart over feltet, I har en fed virksomhedskultur hvor man som medarbejder får lov til at løbe med bolden og får meget ansvar. Det er en høj motivationsfaktor for de fleste medarbejdere (og i hvert tilfælde for den type medarbejdere I ønsker) at der ikke er langt fra beslut til eksekvering og at gode idéer ikke bliver dræbt og druknet i processer, hierarkier og personlige agendaer. I taler det samme sprog og arbejder mod det samme mål.

Som leder for virksomheden er du også totalt i øjenhøjde med medarbejderne. Du er i stort set daglig og løbende dialog med dem alle sammen, du ved hvad der motiverer dem og hvordan hver enkelt medarbejder skal håndteres for at performe på et højt niveau. Kulturen er stærk, I er alle sammen drevet af det fælles mål og når du vil kommunikere stærke budskaber ud til medarbejderne, stiller du dig simpelthen op på ølkassen.

Så langt, så godt. Lad os sige at I er vokset støt, og efterhånden har virksomheden 162 medarbejdere. Måske har I endda udvidet og åbnet kontorer på andre lokationer. Pludselig er det lidt som I har mistet pusten. Vigtige opgaver bliver – helt usædvanlig – tabt på gulvet fordi de falder mellem to stole. Pludselig er det som om medarbejderne ikke føler det samme ansvar, måske er der for første gang opstået irriterende situationer rundt omkring, med medarbejdere der ikke performer på samme høje niveau og/eller udviser adfærdsproblemer og samarbejdsvanskeligheder. Og ølkassen er ikke længere lige så flittigt i brug, fordi hver gang du stiller dig op på den for at holde en dundertale, er der nogen bagerst i rummet der afbryder med et ”tal højere, vi kan ikke høre dig!”

Det er selvfølgelig et billede der er penslet meget sort-hvidt ud. Men lad os alligevel sige, at du måske kan nikke genkendende til ovenstående, i det mindste dele af det. Hvad er der sket? Har du som leder mistet taget?

Svaret er, at I simpelthen er ramt af Dunbar’s Number. Det er slet ikke usædvanligt, og det er slet ikke unikt for din virksomhed. Tværtimod. Rigtig mange virksomheder oplever ovenstående. Og det gælder ikke kun for nye virksomheder i vækst, det kan også være en afdeling i en global virksomhed der er vokset sig stor, eller en produktionsvirksomhed som for første gang har fået flere end 150 ansatte på lokationen.

Hvad er Dunbar’s Number? Robin Dunbar er antropolog og evolutionspsykolog (f. 1947) fra Oxford University og hans forskning viser, lidt forenklet, at 150 er det magiske antal af nære relationer et menneske kan have. “Relation” forstået på den måde, at du kender samtlige af de 150 individer, ved nogenlunde hvilke præferencer de har og hvad der motiverer dem. Du kender deres historie, har tillid til dem og kan holde mere eller mindre daglig kontakt til alle 150. Når man i en gruppe af mennesker der indgår i en social relation bliver flere end 150, bliver det sværere at have en personlig relation med samtlige individer. Som en konsekvens, er man nødt til enten at splitte gruppen op eller indføre en mere formel organisation, primært for at sikre at man fortsat ’taler samme sprog’, arbejder mod samme mål og kan kommunikere effektivt. Det er altså tale om en kognitiv begrænsning, ikke om at man bare bliver sjusket eller har for travlt.

Når I bliver 150 medarbejdere Det der sker i en gruppe med social interaktion, er ikke så anderledes end det der sker i en organisation. Når man har nået et vist antal af medarbejdere, kan man ganske enkelt ikke tale med alle på daglig basis – gruppedynamikken ændrer sig. Man er nødt til at finde på andre måder at bevare følelsen af at indgå i en sammenhæng og arbejde mod de samme mål. Det der er sket med din virksomhed, er således at den tidligere så effektive flade struktur, uden hierarkier og processer og med konsensusbaserede beslutninger, ikke længere er lige så effektiv, ganske enkelt fordi I er blevet for mange til at det skal fungere optimalt.

Hvad skal man så gøre? Selv om det harmonerer dårligt med virksomhedens selvforståelse, har man på dette stadie næsten ikke andre muligheder end at begynde at lave mere formelle strukturer, for at sikre informationsdeling, effektivitet og motivation. Det gælder for forskellige områder, og for neden finder du en lille liste over de områder, hvor man med fordel kan gøre sig nogle tanker omkring hvordan man fremover kan organisere sig på en ny måde, for at tilpasse organisationsstrukturen til den størrelse virksomheden har – med det formål at kunne fortsætte den gode rejse man er på, med at vækste og levere af en høj kvalitet.

Strategi og mål – det er ikke længere en selvfølge at alle medarbejdere opfatter den kultur du ønsker i virksomheden som implicit. Virksomhedskultur har det lidt med at leve sit eget liv, hvis man ikke plejer den. Og når I er blevet så mange medarbejdere, kan du ikke længere være sikker på at narrativen om det fælles mål når ud i alle hjørner af virksomheden, med mindre der er etableret en struktur omkring kommunikationen af den samme. Du skal derfor sikre, at dine ledere italesætter strategi og fælles mål i den daglige dialog og feedback til medarbejderne.

Kommunikation – det er ikke længere nok at stille sig op på ølkassen når man som ledelse vil kommunikere. Budskabet går tabt, da alle ikke kan høre hvad du siger. Kommunikationen skal også være mere strategisk. Hvad skal vi sige, hvornår skal det siges og gennem hvilke kanaler? Som leder for virksomheden, er din kommunikation nødt til at I højere grad foregå gennem dine mellemledere, for at sikre at budskabet når ud til samtlige medarbejdere, og ikke bliver fortolket på sin vej fra dig til de fjerneste medarbejdere.

Ledelse – selv om det for mange virksomheder er et ’fy -ord’, er det tid til at overveje en lidt mere hierarkisk struktur. Det skal ikke forstås som at I nu skal kaste jer ud i en top-down øvelse. Det handler blot om, at gøre ledelsen mere formel og etablere en lag af dygtige mellemledere. Simpelthen fordi du som øverste leder ikke længere kan være alle steder. Dine mellemledere har en vigtig opgave i at sørge for at eksekvere beslutninger, delegere arbejdsopgaver og kommunikere omkring strategi og mål. For en mindre virksomhed kan konsensus-beslutninger fungere fint, og de er også med til at skabe følelsen af ’os’ og af at arbejde mod samme mål. Men i en større virksomhed er konsensustilgangen til beslutninger som regel en kæmpe flaskehals, som gør organisationen ineffektiv.

Medarbejdere – mange kan nok nikke genkendende til, at når virksomheden når en vis størrelse, begynder opgaver at blive tabt på gulvet. Det er ofte fordi der opstår usikkerhed omkring ansvarsområder: ”alles ansvar er ingens ansvar”. Uanset hvor dygtige, selvstændige og dedikerede medarbejdere man har, skal der være klarhed omkring ansvar, opgaver og fælles mål. Det er lederens rolle. Derudover, oplever man ofte at medarbejderne rundt omkring begynder at efterspørge udvikling og ’nogen at gå til’. Her kan det være en god idé, at få en solid værktøjskasse i form af en HR medarbejder, der kan støtte lederne og sørge for at både udvikling og rekruttering bliver skarp og strategisk. På den måde kan du som leder også får frigjort tid til drift, i stedet for tidskrævende brandslukning.

Held og lykke med jeres fortsatte rejse til fremgang og vækst!